Hanno Jarveti sõnul mõjutavad samas väikefirmat ka kõige väiksemad vead, millega peab oskama toime tulla, nii et enesehinnang ei kannataks ja ettevõtja läbi ei põleks. Küsimustele vastab Hanno Jarvet.
Kuidas koolitusvaldkonda sattusite?
Tuttavad, kes koolitusega tegelesid, kutsusid mindki. Tegin algul koos kolleegidega põhitöö kõrvalt, hiljem üksinda.
Kas ühemehefirmana on suurte ettevõtetega raske konkureerida?
Ühemehefirmal on palju eeliseid. Nad on palju paindlikumad, alati räägib juht juhiga. Pole mingeid viivitusi ega möödarääkimisi, mul on klienti sama palju vaja kui kliendil mind. Lisaks ei pea klient koolitama vahetuvaid inimesi, et neile oma äri selgeks õpetada.
Kas tavaline koolitus kui selline võib tulevikus kaduda?
Koolitus on töövahend nagu kruvikeerajagi, aga see on tulemuse parandamiseks kõige ebaefektiivsem viis. Käive ja kasumlikkus on mõõdetavad asjad. Kui mõtlen oma projektidele, siis poole aasta jooksul on koolitusi toimunud ehk kaks korda üheksakümmend minutit. Koolitus kui selline on Eestis levinud sõna, aga see eeldab, et oskustes ja teadmistes on mingi puudujääk ja kui inimene ka relvaähvardusel ei suuda midagi teha, siis on talle vaja koolitust. Kui inimene oskab asja teha, aga tulemusi ei tule, siis on asi milleski muus. Need on põhiasjad, millega ma vaeva näen. Kui eraldad inimese tema tavakeskkonnast ja üritad talle midagi külge pookida, siis keskkonna teisendamine on pärast tagasi minnes päris keeruline, sest pole teada, kas õpitut on üldse võimalik rakendada. Külma dušiga üle laskmine võib hästi mõjuda, aga kõik teavad, et sellest otseselt midagi ei muutu.
Mis igapäevaselt Teie töölaual on?
Minu töö eelduseks on, et mul on eesmärgistatud kokkulepe, mis näitab, mis minu tööga soovitakse saavutada ja millised on mõõdikud, mis näitavad, kas eesmärk on täidetud. Pärast kokkuleppe saavutamist toimub individuaalne töö tellijaga või tema alluvatega, sõltuvalt projekti eripärast. Kui on isiku või juhi isiklik nõustamine, siis toimub töö ainult temaga, enamjaolt teeme aga tööd meeskonnaga.
Milliste ettevõtete probleemidega peamiselt kokku puutute?
Tüüpilised aspektid on käibe kasv, müügi arendamine ja juhtimine - millised peaksid olema süsteemid ja mõõdikud, mis ütlevad, kas müügifunktsioon on efektiivsem kui eile. Süsteemi üles seadmine ja aru saamine, kus on puudus oskustest ja kus millestki muust. Ettevõtetel on aina suurem surve efektiivsusele, vähemaga peab saavutama rohkem, kõik suuremad firmad on pidanud kliendile lähemale minema ja passiivsest kassiirist kliendile lähedasemaks muutuma. Kui juht ütleb, et mõelge loovalt ja lähenege kliendile individuaalselt ning tuvastage tema vajadused, siis sellest jääb väheks. Lisaks peab tekkima läbipaistvus ootustes ja mõõdikud, mis annavad selgust ja kindlust, kas asjad muutuvad. Teiseks tootearenduse efektiivsusega seonduv. Kui äri ja IT räägivad üskteisest mööda või oleks protsesse võimalik kiirendada ja parandada, siis kuidas panna tootearendus paremini tööle, nii et tooted jõuaksid kiiremini turule, mõistetaks paremini kliendi vajadusi ja osataks kvaliteeti hoida. Puutun kokku ka juhtimiskvaliteedi tõstmisega, mis väljendub kliendi või töötajate rahulolus.
Milliseid vigu kliendid kõige rohkem teevad?
Ei eristata sümptomit ja põhjust. Hakatakse tegelema sümptomite lappimisega, valatakse masinasse kogu aeg õli juurde, aga targem oleks käia regulaarselt ennetavas hoolduses ja kanda õli kaasas, kui pidev hooldus on tehtud. Näiteks kui inimesed pole juhiga rahul, siis arvatakse, et talle on vaja juhendamist, et asi läheks paremaks. Kuigi mõned inimesed kaebavad, ei saa olla kindel, et asi on juhis. Töös on alati kaks aspekt. Projektsioon, et kui oled rahulolematu, peab ka keegi teine olema. Ja üle kandumine - kui inimene ei saanud tagasisidet, mida lootis, on töökeskkond vilets, kliendid pole rahul ja inimene kanaldab selle edasi - kuna ülemus on kõrval, on järelikult tema süüdi. Teiseks ei mõisteta strateegiat - mis see on ja kuidas seda ellu viia. Kui peaksime muutuma kliendi jaoks tarnijast partneriks, siis millist käitumist see meilt eeldab ja millised rollid peavad ettevõttes olema. Eestvedamises pole õiged inimesed tihti võtnud õiget rolli. Inimesed, kes on muudatuse eestvedamise ees, ei saa aru enda eeskuju rollist või ei käitu eeskujuna. Töötajad jälgivad väga täpselt, keda edutatakse ja mis tüüpi käitumisega edutatud on. Seda kuulatakse palju rohkem kui loengut, mis on väärtused ja missioon ning kuidas peaks käituma.
Milliseid trende võib koolitus- ja nõustamisturul märgata?
Toimub veelgi suurem eristumine ehk helgemad kipuvad kaugemale eest ära. On ettevõtted, mis on globaalsena sündinud ja kus töötajatel pole vaja inglise keele kursusi järeleaitamiseks. Ja on teised, kes on madalamate ambitsioonidega . Nišistumine jätkub. Kui teed maailma muutvat toodet, mida keegi pole enne teinud, on keeruline leida kedagi, kellelt midagi üle võtta. Meil on noored professionaalid, kellel on rohkem ühist noorte kolleegidega teistes riikides kui oma kaasmaalastest eakaaslastega. Arendamine muutub veel rohkem hetkel vajaliku oskuse kiireks omandamiseks. Seda hetkel, kui on vaja ja sellises mahus, mida on tarvis. Vajadusi ei ole võimalik alati planeerida. Suureneb “hetkel kui tahan, nii palju kui vajan” õppe osakaal. On ju sellised keskkonnad nagu Coursera ja Udemy ning odavamast otsast Youtube, kus on väljas palju koolitusi. Enam ei vaata keegi õpetust manuaalist, vaid Google ütleb meile õige vastuse. Turg kasvab ja selles osas on suur nišš avanemas. Kui varem oli standardiseerimise objektiks diplom, siis täna vaadatakse pigem, kas inimesel on olemas teatud kompetents ja läbitud vajalikud kursused.
Kuidas kliendid Teieni jõuavad?
Juhid ei guugelda ega vaata brošüüre, vaid küsivad soovitusi kolleegidelt, et kellega nemad on töötanud. Kõige paremini töötavad seega soovitused.
Kuidas soovituste pall veerema saada?
Kõige parem viis soovituste saamiseks on teha head tööd. Kui see on tehtud, on vaja neid aktiivselt küsida. Mina teen seda nii, et juba pakkumise kirjutamise faasis, kui oleme kokkuleppe saavutanud, et hakkame koostööd tegema, ütlen ma, et mõne aja pärast, kui on näha, kui hästi koostöö sujub, hakkan ma soovitusi küsima - kes võiks olla need, kellele võiks sarnane väärtus kasulik olla. Ja siis küsingi. Jäiga enesekindlusega. Et oleks win-win olukord: kliendi sõbral läheb tänu sellele paremini ja minul ka.
Te tegutsete ka Lätis ja Rootsis, kuidas ekspordini jõudsite ja millega seal tegelete?
Samuti tänu soovitustele. Teemad on siinsetega sarnased. Igas ettevõttes on kolm aspekti: inimesed, protsessid ja sisu. Sisu osas ma ei ole kliendist targem, küll aga aitan ma inimeste ja protsesside puhul juhtimise eestvedamise arendamise ja efektiivsuse kasvuga.
Kas rootslasel eelarvamusi pole eestlasest konsultandi suhtes?
Ei saa öelda, et minu viis aastat Rootsis elamist või sealne keskharidus tuleks mulle selles osas väga kasuks. Mind ennast ja klienti huvitab eelkõige see, milline on kasu, mida ma pakun. Kui esimese vestluse käigus ei teki nii palju väärtust, et klient näeks põhjust järgmiseks kohtumiseks, siis ei võidagi nende südameid.
Kui suure osa käibest eksport moodustab?
Üle poole. Kuna Eestis on näiteks finantsvahendusettevõtted, kelle arendus on üle kolme riigi, on keeruline midagi teha, ilma et naaberriiki satuks, mis on minu jaoks positiivne, kuna toob võrrandisse järgmise muutuja.
Mis on Lätis teistmoodi kui meil?
Kui võrrelda Balti riike, siis lätlased on oma otsustamisprotsessi järgi ideaalsed pereettevõtteks, leedukad on kuldse püramiidi mudel, kus keegi peab olema tipus ja keegi allpool ning Eesti esindab õlitatud bürokraatiat, kui võtta aluseks Ofstedi viis dimensiooni. Erinevusi on muidugi tarvis arvesse võtta, juhul kui pead suuremas ettevõttes asju edasi viima. Meenub, et Lätis oli mul esimesel vestlusel kriitiliseks edufaktoriks, et oli vaja teha suur muudatus 150 arendusega seotud inimesega ettevõttes ja öeldi, et lätlast ei saa selleks võtta, vaid on vaja kedagi kaugemalt, keda ollakse nõus 30 sekundit kuulama, kui ta oma imeliku aktsendiga räägib. See on uks, kust ma saan sisse minna ja edasi inimesi kuulama panna. Eestis on väike- ja keskmise suurusega ettevõtted, kes pole nõustamise osas kõige kergemad kliendid. Võrreldes suurettevõtetega pole nad sama ratsionaalsed ja neil on raskem kapitali kaasata. Küll on võimalik teha mõlemapoolselt kasulikku äri.
Kas hinnad sektoris on viimasel ajal muutunud?
Üldiselt mitte. Hinna tõstmine sama vana teenuse eest pole kliendi suhtes eetiline. Ainus viis hinda tõsta, on pakkuda suuremat väärtust.
Kasvatasite möödunud aastal käivet üle kahe korra, mis oli selle taga?
Eelmisel aastal ei läinud sugugi nii hästi, kui oleksin tahtnud. Aga selle taga on hea nõustamine ja pikaajaline investeering enda kompetentsi, mis peabki hakkama ühel hetkel ära tasuma. Alla 300 000 eurose käibega ettevõtte puhul miks mitte ei võiks käibekasvuks olla 50% aastas.
Ka mentoril on vaja mentorit?
Minu mentoriks on maailmas enim teenustest raamatuid kirjutanud Alan Weiss, olen tema mentorkogukonna liige ja käin läbi kolleegidega üle maailma. Kui varem torkasin asju tehes terava pliiatsiga silma, siin nüüd tean, et tark on pliiats käest ära panna ja teisiti läheneda. Vanasti ma arvasin, et minu sihtrühmaks on koolitus- ja personalijuhid ning teised tugiteenuste eestvedajad. Ning ma pean selles konkureerima seitsme teisega, samas kui tulemus peale seda ei muutu. Seda rallit edasi sõita polnud mõtet. Praegu on minu partneriteks inimesed, kellel on vastutus eesmärkide eest - juhid ja omanikud - ehk inimesed, kelle rollis investeeringute tasu on kõrgem.
Kuidas selle aasta majandustulemustega võib rahule jääda?
Käibenumbrist rääkides loodan paremat, põhjust lakke hüpata veel pole. Küll aga olen saanud tegeleda huvitavate projektidega ja teinud asju, mida ma varem teinud pole, selles osas on nüüd palju rohkem ette näidata.
Millistest isikuomadustest igapäevatöös enam kasu lõikate?
Suure pildi nägemisest, kärsitusest ja teadlikust mina-dialoogist ehk enesehinnanguga toimetulemise oskusest. Ettevõtjana, eriti kui tegu on ühemehefirmaga, on juhul kui midagi untsu läheb, kahtlusaluste nimekiri väga lühike. Kõik mõõnad on tuntavad -kui suures ettevõttes teed väikese vea ja läheb paarkümmend või paarsada tuhat viltu, eijuhtu suurt midagi. Väikefirmas see nii pole. Peab oskama sellega toime tulla, et enesehinnang ei kannataks, ilma selleta põleb kiiresti läbi.
Kas on mõni nõrgem joon, mida võiks veel arendada?
Tähtis, aga minu puhul mitte väga tugev, on enesedistsipliin. Kuna nõustamine on ennekõike turundusäri, on kõige targem tegeleda strateegiliste, mitte taktikaliste asjadega. Täna alustatud raamat annab tulevikus tulemusi.
Kes on kes
Hanno Jarvet Sündinud: 22.08.1977 Haridus: Stockholmi Saksa Kool EBSi ja Hogeschool NOVI topeltdiplomiga IT juhtimise ja rahvusvahelise ärijuhtimise alal Töökogemus: 2006- Retro Velvet OÜ konsultant Ühiskondlik tegevus: Kaitseliidu. Eesti Reservohvitseride Kogu. Eesti Noortekoja ja Alan Weissi ülemaailmse mentorkogukonna liige.
Mis on mis
Retro Velvet OÜ
Tegevus: konsultatsiooni- ja koolitusteenused Eestis ja Lätis
Asutamisaasta: 2006
Omanik: Hanno Jarvet
Töötajaid: 1
6. kohal on Retro Velvet OÜ koolitusfirmade 2014. aasta TOPis.
Kommentaar
Hanno oskab puude taga metsa näha KRISTIINA KÕIV, JCDecaux' tegevjuht Hanno näeb üldist pilti, mis on meid palju aidanud. Eriti kuna meil on väike organisatsioon ja pole palju juhte, kes omavahel saaksid asju arutada. Ta suudab üldistada, ilma detailidesse takerdumata. Hanno saab aru ärilisest vaatest, et on vaja käivet kasvatada ja millised tulemused on eesmärgiks. Ja aitab selleks õige suuna leida. Kuna ta on organisatsioonist väljastpoolt, pole talle takistuseks suhtumine, et “nii on alati tehtud”, vaid ta on aidanud meil protsesse kiirendada. Hanno silmaring on väga lai, ta on palju lugenud ja uuega kursis, seetõttu suudab ta meie jaoks paralleele tõmmata ka teiste sektorite ja ettevõtete kogemustega.
